Өмнөх нийтлэл: Компанийнхаа процессыг хэрхэн хямд төсөр дижитал болгох вэ?
***
Оршил: Сэтгэлгээний 2 систем
“Урд хөл бүдрэхэд хойд хөлийг гуядав гэгчээр” гэж ирээд л аав ээж маань зааж сургадагсан. Энэ үгийн утгыг нэлээд хожуу ойлгож байх шиг. Нээрээ л морь унаж яваа нэгэн урд бүдрэхэд хойд хөлийг гуяддаг. Амьдрал, ажил бизнес дээр энэ зүйл бас ажиглагдана. Гарсан аливаа асуудлын жинхэнэ шалтгааныг нь олохыг чухалчлахгүйгээр зөвхөн “үзэгдэл”-тэй нь ажиллаад өнгөрдөг байдал нийтлэг. Бидний энэ зан угаас төрөлхийн аж.
“Тунгаан бодох уу түргэн шийдэх үү” номын зохиогч, Нобелийн шагналт, сэтгэл судлаач Даниел Канэманий судлан тогтоосноор бидэнд (хүнд) сэтгэлгээний 2 гол систем байдаг ажээ. Энэ хоёр систем бидний шийдвэр гаргалт, үйлдлүүдийг удирдаж байдаг юм байна. 1-р систем бол ихээхэн өнгөц, хурдан шийдэх дуртай, юу бодож, мэдэрч байгаадаа хөтлөгддөг, туршлагад суурилах дуртай, сэтгэл хөдлөл ихтэй, өөрийн бодолдоо итгэлтэй, шуудхан, түрэмгий нэгэн. Харин 2-р систем нь жаахан хаширдуу боловч, харамсалтай нь ил гарч ирэх дургүй, тодорхой өдөөлтөөр ажиллаж эхэлдэг, залхуу этгээд ажээ. Ирээдүйд ажлын байранд шаардлагатай гээд байгаа логик сэтгэлгээ, системтэй сэтгэх байдал, учир-шалтгааныг уялдуулан гүнзгий бодож сэтгэдэг байх чадвар нь бидний 2-р системээ хэрэглэсний үр дүнд бий болдог чадварууд ажээ. Бидний 2-р системийг өнөөдөр, critical thinking (шүүмжлэлт сэтгэлгээ), system thinking (системтэй сэтгэлгээ), асуудлын шалтгааны олж чадах чадвар гэх мэтээр нэрлэж байна.
Харин энэхүү логик сэтгэлгээ, системтэй сэтгэх байдал, учир-шалтгааныг уялдуулан гүнзгий бодож сэтгэдэг байх чадвар нь хүн бүрд ижил хэмжээнд, тэр тусмаа хангалттай байдаггүйд асуудлын гол нь байна.
Яагаад зарим хүнд аливааг эргэцүүлж, гүнзгий сэтгэж ажиллах дадал, чадвар сул байдгийн шалтгаан нь энэ ажээ. Жишээ нь төлөвлөлт бол бидний 2-р системийг шаардах ажил. Магадгүй төлөвлөлт гэдэг ажлыг 1-р системээр хийж чадахгүй байж магадгүй. 1-р систем нь хурдтай, давамгайлсан хандлагатай, түрэмгий нэгэн тул бидний үйлдэл, шийдвэр гаргалтууд ихэвчлэн 1-р системийн эрхшээлд байдгийг Д.Канэман тогтоожээ.
Швейцарын Давос хотноо зохион байгуулагддаг WEF (World Economy Forum) нь дэлхийн улс төр, эдийн засаг, бизнес, нийгмийн салбарын манлайлагч, шилдэг мэргэжилтнүүд хамгийн шинэ соргог мэдээ, мэдээллийг хэлэлцэн зөвлөлддөгийн хувьд уг форумаас гарч буй илтгэл тайлангуудыг эш татаж хэрэглэх нь маш их. Уншигч та доорх бүдүүвчийг нэг биш удаа харсан гэдэгт итгэлтэй байна.
2025 он болоход ажлын байранд илүү чухлаар тавигдах хүний ур чадваруудын прогнозыг энд харуулжээ. Ирээдүйд ажлын байран дээр хүний логик сэтгэлгээ, системтэй сэтгэлгээ, учир-шалтгааныг уялдуулан гүнзгий бодож сэтгэдэг ур чадварууд илүү чухал болох нь (миний бодлоор энэ ирээдүйн биш яг одоо тулгамдчихсан асуудал) харагдаж байна.
Өөрөөр хэлбэл бидэнд 2р систем маань улам их хэрэгтэй болох нь. Иймээс бид залхуу 2р системийг өдөөдөг, нааш гаргаж ирдэг, ажиллуулдаг, ашигладаг арга техник, чадваруудад суралцах хэрэгтэй болох нь ээ.
Бодит байдал: Шалтгаан ба буруутан
Өнөө цагт Монголд “хандлага”-ыг чухалчлах болжээ. Мэдээж хандлага чухал. Гэвч 2-р системээс илүү чухал биш гэдгийг захирлууд, менежерүүд, бизнес эрхлэгчид, ер нь хэн бүр ойлгоосой гэж боддог. Өнөөдөр ихэнхдээ л зөв хандлагатай бол болчихно гэсэн ойлголт ноёлох болж. Харамсалтай нь тиймгүй гэдэг нь өдрөөс өдөрт, жилээс жилд мэдэгдэж байна даа. Удирдлага, менежерүүдийн хийх гол ажил бол хүмүүсээ 2-р системээ ашиглаж чаддаг болгох, 2-р системээ ажиллуулахад “ёврож” өгөх явдал юм. Энэ нийтлэл маань бас энэ зорилгод чиглэж байгаа.
Амьдрал учраас, ажил бизнес ер нь хаана ч асуудал огт гарахгүй байна гэж үгүй. Том жижиг, ноцтой энгийн, урт богино асуудал гарч л байдаг. Асуудал гарсан үед ихэнх удирдлагын сэтгэлгээ хэрхэн ажилладаг вэ гэхээр тэд маш субьектив хандаж, тухайн асуудалд хүнийг хамаатуулж авч үздэг. Хэн буруутай вэ? Хэнээс болж ийм юм болов? Хэний хариуцлага вэ гэх мэтээр буруутанг хайж, буруутанг олж хариуцлага тооцохыг нэн тэргүүнд тавьдаг. Хүмүүс ч асуудалд холбогдолгүй гэдгээ нотлохын тулд өөрөөсөө түлхдэг. Энэ үед бидний 1-р систем “Гарсан асуудлын шалтгаан ойлгомжтой л байна ш дээ, тэр үүнд буруутай, үүний шалтгаан энэ” гэх мэтээр шууд бидэнд хэлж байдаг. Залхуу 2-р систем энэ үед бараг л ажиллахгүй.
Миний болон манай байгууллагын төвлөрч ажилладаг удирдлагын тогтолцооны (management system) стандартуудад “залруулах ажиллагаа” гэж нэг ойлголт байдаг юм. Энэ нь гарсан асуудлыг дахин гаргахгүйн тулд асуудлын шалтгааныг олж (1), түүнийг арилгах арга хэмжээ авч(2), авсан арга хэмжээ нь үр дүнтэй болсон эсэхийг нягтлан шалгах (3) гэсэн гурван цогц процессоос бүрдэнэ. “Залруулах ажиллагаа” нь 2-р систем ажиллахыг шаардана. Гэвч залхуу, бүрэг 2-р систем барагтай бол гарч ирэхгүй. Нөгөө талаас хүн бүр 2-р системээ дайчлах, ажилд ашиглах чадвартай биш учраас иймэрхүү нөхцөл байдалд ердийнхөөрөө 1-р систем маань түрүүлээд ажиллаад явчихдаг. Тиймээс ихэнх удирдлага төдийгүй жирийн хүмүүс гарсан асуудалд субьектив ханддаг, хүнийг хамаатуулдаг, өнгөц судалдаг.
Манай байгууллагаас санал болгодог “Асуудлын ангууч” үйлчилгээнийхээ шугамаар би олон байгууллагатай ажиллаж, гарсан асуудлууд дээр нь судалгаа хийдэг, асуудлаа судалсан байдлыг нь шинжилдэг, зөвлөгөө өгдөг[1]. Ингэж ажиллахдаа гарсан асуудлыг дахин гаргахгүйн тулд түүнээс суралцах, түүний шалтгааныг арилгах тал дээр ихэнх байгууллага, ихэнх удирдлага учир дутагдалтай байдгийг анзаарсан. Тэд асуудлын шалтгааныг олж, тэр шалтгааныг арилгахыг чухалчлахаас илүүтэйгээр, тухайн асуудлыг өөрийг нь шийдэх (тухайн асуудлыг өөрийг нь шийдэх мэдээж маш чухал) эсвэл алдааны буруутанг хайж олох хандлагатай байдаг. Уг нь асуудлыг дахин гаргахгүй байх нь буруутанг олж хариуцлага тооцохоос илүү чухал гэдгийг хэн ч хэлж чадах боловч ингэж хариулж байгаа шигээ үйлдэл хийдэггүй.
Захирлууд, менежерүүдийн гаргадаг нэг алдаа нь систем дэх асуудлын шалтгааныг биш хэргийн буруутанг хайдаг.
Нэг жишээ хуваалцахад, түгээлтэд явдаг хөргүүртэй машины хөргүүрээс шингэн алдагдаж, ачсан хүнсний бүтээгдэхүүнийг бохирдуулсан явдал манай нэг харилцагч дээр тохиосон юм. Харин харилцагч маань уг асуудлыг жолооч болон борлуулалтын ажилтанд (эд хариуцагч) хариуцлага тооцсоноор шийдсэн байсан. Хэрэв уг асуудлыг 2-р системээ ашиглаад судлаад үзвэл, машины хэвийн найдвартай ажиллагааг хариуцдаг засварын нэгжийн үйл ажиллагаа, машин тоног төхөөрөмжийг засаж сэлбэж, үзлэг хяналт хийдэг засвар арчлалтын процесс, машины сэлбэг эд ангийг нийлүүлдэг хангамжийн процесс, засварын хугацаа элэгдэл норм зэргийг тооцож байдаг санхүүгийн процесс гэх мэт энэ асуудлын нуугдмал хэрнээ жинхэнэ шалтгаанууд руу хөтлөх байжээ.
Тасралтгүй сайжруулалтын цикл буюу PDCA (Plan-Do-Check-Act) -ыг үндэслэгч менежментийн зөвлөх Э.Деминг “Асуудлын 85% нь системээс хамаардаг, хүнээс биш. Байгууллагын удирдлагын үүрэг бол хэн нэгнийг илүү дээр “хүн” болгох гэхээс илүүтэйгээр систем ба процессыг сайжруулахад л анхаарах ёстой юм” гэж хэлсэн байдаг нь эрхгүй нэгийг бодогдуулдаг.
Шийдэл: Асуудлын шалтгааны шинжилгээ хийх буюу гүнзгий сэтгэх
Тэгвэл 2-р системээ ашигладаг болох боломж байна уу гэвэл байгаа. Энэ нь залруулах ажиллагаа буюу асуудлын учир шалтгааныг судлан олж тогтоох ажиллагаа (ердийнхөөр бол root cause анализ гэж нэрлэдэг) юм. Уг нь энэхүү root cause анализ нь заавал ISO стандартыг хэрэгжүүлж байж л ярих сэдэв биш л дээ. Ажил төрөл явуулж, бизнес эрхэлж л байгаа бол үүнийг угаас ярьдаг, хэрэглэдэг байх хэрэгтэй юм. Гэвч бид үүнийг ихэнхдээ анх удаа сонсож буй хүмүүстэй л илүүтэй тааралддаг.
Асуудлын учир шалтгааныг судлан, root cause анализыг мөн чанараар нь явуулдаг байгууллага, үүнийг хэрэглэдэг, чадвартай менежерүүд ховор байгаад 2 гол шалтгаан байна гэж би хувьдаа дүгнэсэн. Үүнд:
- Асуудалд субьектив ханддаг бидний уламжлалт сэтгэлгээний (маш амь бөхтэй суучихсан) чиг хандлага
- Root cause анализын талаар мэдлэг ойлголтгүй байдаг
Асуудалд ханддаг уламжлалт субьектив сэтгэлгээгээ өөрчлөхөд чиглүүлэн доор 7 зөвлөгөөг санал болгосон. Насанд хүрсэн хүний сэтгэлгээний хэв маягийг өөрчлөх үнэхээр амаргүй л дээ. Гэвч та доорх зөвлөмжүүдийг хэрэглээд туршаад үзээрэй. Ямар нэг өөрчлөлт гарах аваас надтай хуваалцвал би чин сэтгэлээсээ талархана.
Харин root cause анализын талаарх мэдлэг ойлголтын хувьд бүхий л мэдлэг,ойлголтын нэгэн адил анхны мэдлэг ойлголтоос эхлээд туршлагаар баяжиж улам өсөн нэмэгдэж, сайжрах зүйл билээ. Энэ нийтлэл маань root cause анализын талаарх анхны мэдлэг ойлголтыг зохих хэмжээнд өгнө гэж найднам.
Манайхны нэг хандлага байдаг нь аливаа ухагдахууны суурийг ойлгохыг хичээхээсээ өмнө хурдхан шиг л хэрэглэх техник аргазүй, загвартай болохыг нэн тэргүүнд зорилгоо болгодог явдал. Жишээ нь Эрсдэлийн тухай ярих болоход Эрсдэл гэж юу вэ? Яагаад энэ чухал вэ? Эрсдэлийг хэрхэн тодорхойлох вэ? Эрсдлийг юугаар тодорхойлох вэ? Эрсдэлийн үнэлгээ гэж юу вэ? Эрсдэлийн үнэлгээний логик нь юу вэ гэх мэт асуултанд хариу олохын оронд Сайн хийсэн Эрсдэлийн үнэлгээ байна уу? Ямар арга техник, ашиглах вэ? Бэлэн загвар байна уу гэдэг хүсэлт илүү ноёлдог. Энэ нь ахиад нөгөө л 1-р системийн үйлдэл бөгөөд залхуу 2-р системийг ажиллахгүй байх, далд байх сайхан шалтгаан болж өгдөг.
Root cause анализийг хэзээ, ямар нөхцөлд хийх хэрэгтэй вэ гэдгийг тодорхойлохын тулд та асуудлаа шинжлэн таньж сурсан байх хэрэгтэй. Аливаа асуудлуудыг 2 ангилж болно.
- Нарийн нийлмэл буюу комплекс асуудал
- Энгийн асуудал
Жишээ нь Борлуулалт буурах, төлөвлөгөө биелэхгүй байх, ажилтнууд тогтворгүй болох, байгууллагын соёл муудах зэрэг нь нарийн нийлмэл асуудлууд байх магадлал өндөр юм. Өөрөөр хэлбэл энэ мэт асуудал дан ганц шалтгаан, хүчин зүйлээс хамаардаггүй бөгөөд олон хүчин зүйлсийн уялдаа, нөлөөллөөр үүсдэг. Комплекс асуудалд комплекс шийдэл л хэрэгтэй. Гэвч 1-р системээрээ ханддаг хүмүүс комплекс асуудал гэдгийг танин мэдэж, хүлээн зөвшөөрөхөөс эхлээд түүнийг шийдэх дээр хүртэл сэтгэлгээ нь хүрдэггүй. Хүн илүү олон зүйлтэй учирч, илүү мэдлэгжиж, туршлагажих тусмаа 2-р системээ ашиглах чадвар нь нэмэгддэг ажээ. Тариан түрүү болох тусмаа бөхийдөг, Их мөрөн дөлгөөн-эрдэмтэй хүн даруу гэх мэт онч мэргэн үгүүд үүнийг л хэлсэн ажээ.
Нарийн нийлмэл асуудлыг шийдэхийн тулд эхлээд тухайн асуудлаа нарийн нийлмэл гэдгийг нь тогтоож, хүлээн зөвшөөрөх хэрэгтэй. Дараах шинжүүд нь нарийн нийлмэл асуудлыг таних гол шинжүүд байж болно.
- Асуудлын гол шалтгааны талаар хүмүүс ялгаатай байр суурьтай байгаа
- Тухайн асуудлын шалтгааныг хэлж мэдэхгүй байгаа буюу яагаад энэ асуудал гараад байгаад тайлбар байхгүй байгаа
- Тухайн асуудал давтагддаг, дахин дахин гардаг
- Илт тодорхой биш, олон шалтгаан, хүчин зүйлс тэдгээрийн үйлчлэлээс хамаарч энэ асуудал гардаг гэдэг нь тодорхой байгаа
Энэ мэт нарийн нийлмэл асуудал дээр root cause анализ хийх хэрэгтэй юм.
Энгийн асуудал нь энгийнийхээ хэрээр шийдэл нь бас энгийн байхыг үгүйсгэхгүй. Ядаж л шалтгаан нь хэт олон биш эсвэл нөлөөлөх хүчин зүйлсийн уялдаа холбоо тийм ч нарийн ээдрээтэй биш байх магадлалтай байж болно. Энгийн асуудлын шалтгааныг олж тогтооход root cause анализын аргачлалуудыг ашиглаж болох ч ашиглахгүйгээр шалтгааныг олж тогтоох боломж ч байж болно.
Нарийн нийлмэл асуудлын суурь шалтгааныг олоход хөтлөх root cаuse анализын арга, аргачлал олон байдаг. Хэрэв та Google-ээс Root cause анализ гээд хайвал зөндөө арга аргачлал байдгийг олж үзнэ. Би заримыг нь мэдэхгүй ч байгаа байх. Шинээр ч бий болж байхыг үгүйсгэхгүй.
Энэ удаад манай байгууллагаас санал болгодог “Асуудлын ангууч” үйлчилгээнд багтдаг зарим аргачлалаас танилцуулъя. Эдгээр арга хэрэглэхэд хялбарын дээр, асуудлын шалгаан руу хөтлөх боломжоороо үр дүнтэй логик суурьтай аргууд юм.
| Аргачлал | Товч тайлбар | Хэрэглэх боломж |
| Cause effect буюу fish bone
/Загасан ясны арга/ |
Аливаа асуудлын (жишээ нь гологдол бүтээгдэхүүн их гарах) шалтгааны хүрээллийг үүсгэн ангилаад, эдгээр шалтгааныг үүсгэж болох дэд шалтгааныг олж тогтоогоод, мөн тэдгээр дэд шалтгааныг үүсгэж болох (эсвэл үүсгэдэг) дэд шалтгаануудыг олж тогтооно.
Эдгээр тогтоосон шалтгаанаасаа үнэхээр уг асуудлын шалтгаан бишүүдийг нь түүж хасаад үлдсэн шалтгааныг боломжит шалтгаан гэж үзэж эдгээр шалтгааныг арилган устгах арга хэмжээ авч хэрэгжүүлэх тухай аргазүй юм. Энд тайлбарласан байдлаар зурахаар загасны ястай төстэй дүрс үүсдэг учраас “Загасан ясны арга” гэж нэрлэдэг. |
Гарсан асуудал нь тодорхой хэдэн шалтгааны хүрээллээс үүсэх нь тодорхой байгаа үед энэ аргыг ашиглах нь илүү үр дүнтэй.
Энэ утгаараа тодорхой нөхцөл хангагдаж байгаа үед хэрэглэнэ.
Жишээ нь хүүхдийн хичээл сурлага гэнэт муудахад шалтгаан нь багш (1), ангийн хамт олон (2), гэр орны байдал (3), орчин нөхцөл (4), хичээл өөрөө (5), хүүхэд өөрөө (6) зэргээс л хамаарах магадлалтай байж болно. |
| 5 why /5 “яагаад”/ | Аливаа асуудалд Яагаад (1) гарах болов гэх асуулт тавьж шалтгаануудыг олно.
Энэ олсон шалтгаануудыг нь бас яагаад (2) гарах болов гэж асуугаад шалтгаануудыг олно. Энэ мэтчилэн 3 дахь, 4 дэх, 5 дахь Яагаад гэсэн асуултыг шаталсан байдлаар тавьж шалтгаануудыг олж, тэдгээр шалтгааныг үүсгэхгүй байх одоогийн хяналтын буюу сэргийлэлтийн арга зам нь хангалттай эсэхийг үнэлж, шийдэл гаргадаг аргазүй юм. “Яагаад” асуултад хариулт олж буй нь харилцан яриа биш харин судалгаа юм. Асуултанд хариулт олж буй үйл ажиллагаа нь root cause анализын бусад аргыг ашиглах явдал байж болно. |
Энэ аргыг асуудал гарсан үед хэрэглэх ба ихэнх асуудлын хувьд түүний шалтгааныг олоход хэрэглэх боломжтойгоороо онцлогтой.
|
| Fault tree
/Буруутай мод/ |
Аливаа асуудал (цаашид гол асуудал гэе) юунаас болж үүсэх вэ гэдэг шалтгаануудыг тодорхойлж, тэр шалтгаан нь ямар шалтгаан болж үүсэхийг гүнзгийрүүлэн тодорхойлох замаар гол асуудлыг үүсгэж болох олон шалтгаануудыг олж, тэдгээр шалтгааныг үүсгэхгүй байх одоогийн хяналтын буюу сэргийлэлтийн арга зам нь хангалттай эсэхийг үнэлж, шийдэл гаргадаг логик аргазүй юм.
Зурган хэлбэрээр илэрхийлвэл доошоо задрах тусмаа илүү өтгөн, шигүү болдог ба шинжилгээ хийхэд зурсан зураг нь дээшээ нарийн, доошоо бүдүүн мод шиг дүрс үүсгэдэг тул ийнхүү нэрлэсэн. |
Энэ аргыг асуудал гарсаны дараа шинжилгээ хийхэд хэрэглэхээс гадна, асуудлаас сэргийлэх зорилгоор урьдчилан шинжилгээ хийхэд хэрэглэдэг.
Жишээ нь хүргэлтийн компанийн хувьд Үйлчлүүлэгч сэтгэл ханамжгүй байх гэх асуудлын шалтгаан нь асуудалтай бүтээгдэхүүн хүргэх(1) хугацаа хоцрох (2) эсвэл ажилтаны буруу харилцаа (3) гэсэн хоёр л шалтгаанаас бий болно. Энэ гурав нь тус бүрнээ бас өөр өөр шалтгаанаас үүсэж болно. Үүнийг тогтооход fault tree аргачлал илүү үр дүнтэй. Асуудал гарсаны дараа энэ аргачлалыг ашиглах логик нь “5 why” аргатай төстэй.
|
| Failure mode effect analysis | FMEA нь процесс буюу үйл явцын өөрчлөх, сайжруулах шаардлагатай хэсгүүдийг тодорхойлохын тулд үйл явцын хаана, хэрхэн асуудал гарч болох, гарч болох асуудлын нөлөөлөл нь юу байх, хэр байхыг үнэлдэг эрсдэлийн үнэлгээ суурьтай, систематик арга юм.
Энэ аргыг ашиглан асуудал ямар шалтгаанаас бий болох вэ? Тэр асуудал нь ямар нөлөө үзүүлэх вэ гэдгээр үнэлгээ хийж асуудлыг дахин гарахаас сэргийлэх зорилгоор ашигладаг. Гарсан асуудалд чиглүүлэн арга хэмжээ (хариу үйлдэл) хэрэгжүүлэхээс илүүтэй сэргийлэхэд чиглэдэг.
|
FMEA аргыг илүү сэргийлэх зорилгод хэрэглэдэг боловч асуудал гарсаны дараа уг асуудал давтагдах, эсвэл ижил байдлаар өөр газар дахин илрэх зэргээс сэргийлэх зорилгоор процессын эрсдэлийн шинжилгээ хийхэд хэрэглэх боломжтой.
|
Дээр дурдсан хөргүүрийн шингэн алдагдсан асуудал дээр энэ аргуудаас Cause effect буюу fish bone, 5 why, Fault tree аргуудыг ашиглах боломжтой нь харагдаж байна.
Асуудлын суурь шалтгааныг олж тогтооход эдгээр аргачлалаас дан ганцыг нь ашиглана гэсэн үг огт биш гэдгийг ойлгох хэрэгтэй. Нэг асуудал дээр судалгаа хийхэд хэдэн ч арга ашиглаж болно. Асуудал руу гүнзгийрэн орох хэрээр аргууд өөрчлөгдөж (солигдож, солбицож) хэрэглэгдэх боломжтойг ч ойлгох хэрэгтэй.
Бүх хүнд нэг нийтлэг хандлага байдаг нь аливаа ухагдахууны суурийг ойлгохыг хичээхээсээ өмнө хурдхан шиг л хэрэглэх техник аргазүй, загвартай болохыг нэн тэргүүнд зорилгоо болгодог явдал.
Гарсан асуудлыг судлах хүрээнд ярилцлага, уулзалт хийх, баримт бичгийн дүн шинжилгээ хийх, мөшгөлт явуулах, ажлын байрны зураг авалт хийх (ажиглалт буюу observation гэж ярьдаг) гэх мэт уламжлалт аргуудыг ч ашиглах боломжтой.
Эцэст нь байгууллага root cause анализ сэтгэлгээтэй болох, асуудалд субьектив байдлаар ханддаг хандлагаа өөрчлөгдөхөд хэрэгтэй зарим зөвлөгөөг хуваалцъя.
- Нийт удирдлага төдийгүй удирдах албан тушаалтнууд Root cause анализын философийг мэддэг, ойлгодог байх
- Аливаа алдаа, хүнээс биш бодлого, систем, процессоос илүүтэй хамаарч гардгийг хүлээн зөвшөөрөх, итгэх
- Root cause анализ хийхдээ хүн үл буруутгах бодлогыг баримтлах
- Root cause анализ явуулахад хэрэглэх аргачлалуудыг мэддэг, тэдгээрийг ашиглаж чадах мэдлэг, чадварт суралцах,
- Аливаа асуудал бол сүйрэл биш, (мэдээж асуудал бол аймаар, хар дарсан зүүд шиг, үл хүсэх муухай зүйл) илүү том асуудлаас сэргийлэх, алдаага олж харах, сайжрах боломж гэж харах
- Гарсан галыг унтраах нь чухал ч гал дахин гарахгүй байх нь түүн шигээ чухал гэдгийг байгууллагын соёл болгох
- Root cause анализ хийснээр гарсан бодит үр дүнг мэдээлэх, хуваалцах, бахархах
Заримдаа “Дарга газар дээр нь ажиллаж асуудал шийдэв” гэдэг телевизийн мэдээ харахаар үнэндээ инээд хүрдэг бөгөөд тийм амархан шийддэг асуудал гэж үнэн хэрэгтээ байхгүй билээ.
Сэтгэлгээний 1-р системээ түрий барьдаг удирдлагууд байгууллага дахь эсвэл систем дэх нарийн нийлмэл асуудлыг шийдэх боломжгүй. Энэ байгалийн хууль ажээ. Үлгэрлэвээс 48 кг жинтэй хархүү яаж ч мундаг барилддаг байлаа гээд Сумогийн Ёкозуна болохгүйтэй адил юмуу даа.
Тиймээс бизнес эрхлэгчид удирдах ажилтануудаа, менежерүүдээ, нэгжийн удирдлагаа 2-р системээ ашигладаг болгох руу “ёврох” хэрэгтэй. Тэр нь Root cause анализийг ойлгож, үүнд хэрэглэх арга, техникүүдийг хэрэглэх мэдлэг, чадварт сургах, өөрсдөө манлайлах явдал юм.
Д.Отгонбат нь ОБЗЕРВ Консалтинг зөвлөх үйлчилгээний байгууллагыг үүсгэн байгуулсан бөгөөд Олон улсын удирдлагын тогтолцооны стандартууд, бизнесийн процессын удирдлагаар мэргэшсэн. “Чанарын философи“ номын зохиогч.
Twitter-т дагах: @ISO9001auditor Нийтлэлүүдийг унших: https://biz.mn/otgonbat_blog Оролцсон подкастуудыг сонсох: https://biz.mn/otgonbat_podcast Вэбинар хичээлүүдийг үзэх: https://biz.mn/otgonbat_webinar
