Japan Airlines (JAL) компани төрийн мэдэлд очоод “хорт хавдар”-тай болсон бол хувьчлалын дараа тэсэж үлдэх чадвараа алдсан байлаа. Ийм хүнд нөхцөлд орсон компанийг лам байгаад Гүйцэтгэх захирал болсон нэгэн эрхэм хэрхэн аврав?
***
JAL компани 1980-аад онд таван жил дараалж зорчигч болон ачаа тээврийн хэмжээгээр дэлхийн хамгийн том агаарын тээврийн компаниар шалгарч байв. Агаарын тээврийн салбарын түүхэнд хамгийн олон Boeing 747 онгоцыг чухам тус компани эзэмшиж байлаа. Төрийн далбаа тээгч, үндэсний агаарын тээвэрлэгч, сайн үйлчилгээний үлгэр жишээ болсон JAL төд удалгүй агаарын тээврийн компани хэрхэн сүйрч болохын сонгодог жишээ болон хувирсан юм.
Төрийн өмчит компани байхдаа бодит амьдралын элдэв дарамтаас Засгийн газраас томилогдон ажилладаг дарга нарын буянд хамгаалагддаг учраас JAL хэд хэдэн муу зуршилтай болсон. Харин хувьчлагдсаны дараа нээлттэй зах зээлд тэсэж үлдэх зөн совин болон гадаад ертөнцийн гэнэтийн доргилтыг давж туулах туршлагаар дутаж байв. Өөрөө өөрийгөө хорлосон олон шийдвэр болон дэлхийг хамарсан хэд хэдэн хямралын улмаас тус компани огцом доош унаж, зах зээлийн үнэлгээнээс 100 дахин их буюу 3.32 их наяд иений өртэй болжээ.
Улмаар JAL 2010 онд дампуурсан нь Японы санхүүгийн салбарын компаниудыг эс тооцвол хамгийн том дампуурал болж түүхэнд үлджээ. Гэвч тус компанийг газрын хөрснөөс бүрмөсөн арчигдахаас аварсан хүн бол 77 настай тэтгэврийн хөгшин, буддын шашны лам Казүо Инамори юм. Агаарын тээврийн салбарт ажилласан туршлагагүй энэ эрхэм тус компанийн гүйцэтгэх захирал бөгөөд ТУЗ-ийн даргаар томилогдов. Магадгүй бурхны оролцоо байв уу, ямартай ч Казүо JAL-ийг ердөө хоёр жилийн дотор дэлхийн хамгийн их ашигтай агаарын тээврийн компани болгож чадсан юм.
Хөрөнгө оруулалтаас өр
Амжилтын оргил үедээ компанийн удирдлагын гаргасан тэлэх төлөвлөгөө, өөр салбарт оруулсан хөрөнгө оруулалт зэрэг нь байдал буруугаар эргэхийг дохиолсон гэж JAL компанид 40 гаруй жил нисгэгчээр ажилласан Хироши Сүгиэ өгүүлэв. Тухайлбал, зочид буудлуудад компанийн ТУЗ ихээхэн хөрөнгө оруулжээ. Нэг жишээ дурдахад Манхэттан дахь Essex Hotel-ийг 190 сая ам.доллароор худалдаж аваад шинэчилж засахад 100 сая ам.доллар зарцуулсан байна. “Тэд Нью-йоркийн алдартай зочид буудлыг маш үнэтэй авсан. Дараагийн 30 жилд нь өрөө бүр захиалгатай байсан ч ашигтай ажиллахааргүй байлаа” гэж Сүгиэ дурсав.
Японы эдийн засаг хэцүүдэх цаг үетэй JAL өндөр үнэтэй үл хөдлөхүүд худалдаж авсан үе давхацсанаар компанийн санхүүгийн байдал эвгүйтэв. 1992 онд тус компани 53.8 тэрбум иенийн алдагдалтай ажилласан нь 1987 онд хувьчлагдсанаас хойших анхны “хасах”-тай он боллоо. Долоон жилийн турш алдагдалтай ажиллахын эхлэл жил. Энэ хугацаанд JAL ажиллах хүчээ танаж, өмнө дурдсан Essex Hotel зэрэг үл хөдлөхөө худалдаж (үнийн дүн тодорхой бус) 1980-аад оны хэт үрэлгэн байдлаа засахыг хичээв. Өрсөлдөх чадвараасаа хэт хол өөр бизнесүүд рүү орсон нь асуудлын зөвхөн нэг хэсэг байлаа.
2001 оны есдүгээр сарын 11-ны террорист халдлага, 2003 онд эхэлсэн Иракийн дайн, SARS тахал зэрэг дэлхийг хамарсан хямралууд компанийн байдлыг улам дордоход нөлөөлөв. Зорчигчдын тоо хурдтай буурсаар байсан тул JAL-ын өчүүхэн ашиг арчигдан алга боллоо. Ялангуяа SARS тахал нь компанид ноцтой сорилтыг тулгасан учраас маркетингийн зардлаа бууруулах зэрэг зардал хэмнэсэн арга хэмжээг авахаас өөр аргагүйд хүргэсэн хэмээн JAL-д 42 жил нисгэгчээр ажилласан Хироюүки Кобаяши онцлов.
Түүнчлэн компанийн ТУЗ есдүгээр сарын 11-ний террорист халдлагын дараа авсан зээл дээрээ нэмээд Засгийн газрын өмчит Японы хөгжлийн банкнаас 90 тэрбум иений зээл авснаар нийт өрийн хэмжээ нь 240 тэрбумыг давжээ.
Үр ашиггүй ажиллагаа
Гадаад шокоос гадна дотоодын зах зээлээс илүү их орлого олохоор шийдвэрлэсэн тус компани ээлжит сорилтуудтай тулгарав. Дотоодын зах зээлд хамгийн том агаарын тээвэрлэгч болох All Nippon Airways компанитай өрсөлдөхийн тулд JAL ихэвчлэн орон нутагт богино нислэг хийдэг гурав дахь том агаарын тээврийн компани болох Japan Air System-тэй нэгдлээ. Гэвч тус компани McDonnell Douglas, Airbus зэрэг өөр загварын онгоц ашиглаж байсан учраас зардал болон үр ашиггүй ажиллагаагаа улам нэмж буйгаа тухайн үед JAL-ын удирдлага ойлгоогүй аж.
Түүнчлэн агаарын тээврийн стартап компаниуд ихэвчлэн жижиг онгоц, түлшний хэмнэлт, бага зардлыг эрхэмлэж байсан бол JAL-ын том онгоцууд олон сул суудалтай нисэж байлаа.
Энэ бүх асуудлаас гарахын тулд тус компани илүү их мөнгө нэмж зээлэх аргыг л ашиглаж байжээ. “Засгийн газар үргэлж дэмжиж, арыг нь даана гэж тэд боддог байсан. Тиймээс мөнгийг баруун, солгойгүй зарцуулж болно гэж үздэг байлаа” гэж агаарын тээврийн салбар судлаач Кэйши Нукина өгүүлэв.
Төдөлгүй дэлхийн санхүүгийн хямрал эхэллээ. 2009 онд JAL Засгийн газраас хямралын үеийн 100 тэрбум иений зээл хүсэв. Дөрөв дэх удаагаа санхүүгийн ийм тусламж авсан нь үйлчлүүлэгч, ажилтнуудын итгэлийг ихээхэн буурууллаа. Чухам энэ мөчид JAL хэр үр дүнгүй, үр ашиггүй ажилладаг вэ гэдэг нь тодорхой болсон гэж Сингапурын Бизнесийн үндэсний их сургуулийн Йохем Вирц дурдав. “Хүнд суртал, ойлгомжгүй бүтэц, асар удаан шийдвэр гаргалт, компанид эрс өөрчлөлт хийх мэдлэг, эрч хүч аль аль нь тэдэнд байгаагүй” гэж тэрбээр онцолсон.
Арай өөр манлайлагч
Зардал болон ашигт JAL-ийн удирдлагын ханддаг байсан сэтгэлгээ дэндүү цочирдуулам байсан учраас тус компанийг аврахаар ирсэн эрхэм “Хэрэв тэд сэтгэх аргаа өөрчлөхгүй л бол JAL-ийн менежерүүд хүнсний дэлгүүр ч ажиллуулах чадваргүй байна” гэж мэдэгдэхэд хүрчээ.
Засгийн газраас томилсон аврах багийн дахин бүтэцжүүлэх төлөвлөгөөний хүрээнд дампуурлаас сэргийлэх хүсэлтээ тус компани гаргасны дараа керамик болон цахилгаан барааны аварга компани болох Kyocera-г үүсгэн байгуулсан Инамори JAL-д иржээ.
JAL нийт ажилтнуудынхаа гуравны нэг буюу 17500 хүнийг ажлаас халах, цалинг 30 хувиар бууруулах, 900 тэрбум иенийн үнийн дүн бүхий дахин нэг тусламжийн багц авах, зарим өрөө өршөөлгөх арга хэмжээ авав. Гэхдээ тус компанийг дахин сэргээхэд мөнгөн тусламж бус соёлыг нь өөрчлөх хүн хэрэгтэй байлаа.
Ноён Инамориг яагаад сонгосон талаар дахин бүтэцжүүлэх хорооны гишүүн Хидео Сэто “Тус компани хагас төрийн менежментээр ажиллаж байв. Тиймээс удирдагч нь эл арга барилыг эвдэх ёстой байлаа. Бидэнд цоо шинэ үнэ цэнийг авчрах, эрх мэдэлтэй, ажилтнууддаа таалагдах өөр манлайлагч хэрэгтэй байсан юм” гэж тайлбарлав.
1997 онд сахил хүртэж лам болсон Инамори хэдий хамгийн тохиромжтой сонголт биш байж болох ч бизнесийн түгээмэл зарчмуудыг өөрчилдөг, ашгийг бус хүмүүсээ эхэнд тавьдгаараа алдартай манлайлагч байлаа. Тийм ч учраас JAL-д ажиллахдаа цалин авахгүй байхаар шийджээ. “Цалингүй ажиллахаар шийдсэн маань ажилтнуудад эергээр нөлөөлсөн. Урьд нь JAL-тай ямар ч холбоогүй байсан хэрнээ компанийг дахин сэргээхийн төлөө намайг хэрхэн чармайж байгааг ажилтнууд олж харсан” гэж Инамори “South China Morning Post” сонинд өгсөн ярилцлагадаа тухайн үед дурдаж байлаа. Сэтогийн өгүүлснээр “Инаморигийн хамгийн түрүүнд анхаардаг зүйл нь ажилтнуудын сайн сайхан байсан агаад ажилтнууд нь сайн ажиллавал нийгэмдээ хувь нэмэр оруулна гэсэн философитай байсан” ажээ. “Тэрбээр өөртөө итгэлтэйгээс гадна тоотой маш сайн ажиллаж чаддаг байсан. Энэ бол тус компани асар хурдан өөрчлөгдсөний нэг шалтгаан юм. Тиймээс түүний тархи, хичээл зүтгэл хослон ажилласан гэж болно” хэмээн Сэто нэмж хэлэв.
Амоэбагийн нөлөө
Инамори JAL-ийг аврахын тулд Kyocera компанид ашиглаж байсан Амоэба менежментийн системийг ашиглав. Шийдвэрийг үргэлж дээрээс доош чиглэсэн байдлаар гаргахын оронд компанийн ажилтнуудыг жижиг нэгжүүдэд хувааж, ахлагч бүр тодорхой хэмжээний эрх чөлөө, эрх мэдэлтэйгээр шийдвэр гаргадаг болголоо. Компаниа аврахыг хичээж байсан JAL-ийн шинэ удирдлагын арга барилыг судалсан Сингапурын менежментийн их сургуулийн стратеги менежментийн дэд профессор Теренс Фаны онцолсноор Амоэба систем нь жирийн ажилтнуудад их хэмжээний итгэлийг өгдөг байна. “Өөрийнх нь үйлдэл компанийн үйл хэрэгт хэрхэн нөлөөлөх талаар бодохыг уг систем нь баг, ажилтан тус бүрээс шаарддаг юм. Хэрэв компани нь ашигтай ажиллахгүй бол ажилтан аз жаргалтай байж чадахгүй. Чухам эл сэтгэлгээг тэрбээр компанидаа суулгаж чадсан” гэж Т.Фан нэмж хэлэв.
Инамори алба хэлтэс бүрийн тоог сар бүр нэгд нэгэнгүй судалж, хэрэв сайжраагүй бол яагаад гэдгийг нь асуудаг байжээ. Ийм нөхцөлд муу ажлаа нуух, бусад руу буруугаа чихэх зэрэг асуудал гарах нөхцөлгүй болов. Тэрбээр зардлыг хассанаас гадна зорчигчид үйлчлэх, аюулгүй байдлыг хангахыг хамгийн гол зорилгоо хэмээн тодорхойлж байлаа.
2011-12 онд JAL дэлхийн хамгийн өндөр ашигтай агаарын тээврийн компани болов. “Бид 60 тэрбумын ашигтай ажиллана гэж таамаглаж байсан болохоор 186.6 тэрбум иений ашиг нь ид шид мэт санагдсан” хэмээн Сэто дурсав.
2012 оны есдүгээр сард JAL дахин нээлттэй компани болж, Токиогийн хөрөнгийн бирж дээр хувьцаагаа санал болгон 663 тэрбум иен босгосон нь Инамори тус компанийг эрс өөрчилж чадсаны бас нэг нотолгоо байлаа. Энэ бол тухайн жилдээ Facebook-ийн дараа орох дэлхийн хоёр дахь том IPO байсан юм.
Улмаар JAL түлшний хэмнэлттэй Boeing 787 онгоцууд худалдан авч, Хойд Америк, Ойрхи Дорнод, Африк, Төв Азийн чиглэлд шинэ нислэгүүд үйлдэх болжээ.
Хүний нөөцийн өөрчлөлт хийж, компанийн санхүүг сайжруулсныхаа дараа Инамори 2013 онд JAL-ийн ТУЗ дахь ажлаа хүлээлгэн өгсөн бөгөөд 2015 онд хүндэт зөвлөхөөр нь сонгогдсон юм.
Эх сурвалж: CNА
Нийтлэлч: Деррик А Паоло