СЕО-тай байгуулсан гэрээний сайн ба сургамжтай жишээнүүд

Цуврал нийтлэлийн эхний хэсгийг эндээс уншина уу

***

Компанийн эзэмшигч, ТУЗ-ийн зүгээс СЕО-тай гэрээ хийхдээ алдсан, оносон тохиолдол цөөнгүй бий. Зарим нь хэт өгөөмөр нөхцөл санал болгож, сүүлд нь компанид эрсдэлийг авчирсан байдаг бол, зарим нь хэт хатуу шаардлага тавьж, түүнээсээ болж сайн удирдагчаа алддаг. Мөн олон улсад СЕО-ийн гэрээ, урамшууллыг буруу төлөвлөсний улмаас гарсан шуугиантай “бүтэлгүй” кейсүүд цөөнгүй бий бөгөөд тэдгээр нь үнэтэй сургамж болдог.

Түүнчлэн амжилттай хэрэгжсэн, жишиг болохуйц сайн гэрээнүүд ч байгаа. Эхлээд зарим алдартай жишээг авч үзье.

Алдаа 1: Хэт өндөр (“алтан шүхэр” – golden parachute) буюу ямар ч нөхцөлд гарахад нь асар их нөхөн олговор өгдөг гэрээ. “Алтан шүхэр” гэдэг нь СЕО-г ажлаас чөлөөлөхөд (ялангуяа компанийг худалдан авалт, нэгтгэх, өөрчлөх үед) өгөхөөр урьдчилан тохирсон асар өндөр урамшуулал, нөхөн олговрын багцыг хэлдэг. Үндсэндээ компанийн гүйцэтгэл хэр байх, СЕО ажлаа хэр хийсэн нь хамаагүй, гэрээний дагуу огцрох үед нь их хэмжээний мөнгө, хувьцаа өгдөг нөхцөл юм.  Энэ нь багагүй шүүмжлэл дагуулдаг практик.

Тухайлбал, “WeWork” стартап компанийн үндэслэгч, СЕО Адам Ньюман компанийн үнэлгээг унагаж, IPO бүтэлгүйтсэний дараа огцрохдоо ойролцоогоор 445 сая ам.долларын үнэ бүхий хувьцаа, бэлэн мөнгөний багц авсан нь (SoftBank хөрөнгө оруулагчтай хийсэн тохирооны хүрээнд) олныг гайхшируулсан. Нэгэн шинжээч энэ талаар “Удирдагч нь хөлөг онгоцоо сүйрүүлчхээд, буухдаа хөлгийн бүтэн үнэлгээг өөртөө авч буулаа” гэж хэлсэн байдаг.

Энэ мэтээр бүтэлгүй менежментийг урамшуулсан гэрээ олон. Walt Disney компани 1990-ээд онд Майкл Овицийг ердөө 14 сар ажиллуулаад халахдаа $140 саятай тэнцэх урамшуулал өгсөн нь ($10 сая нь нэг сарын цалин) тухайн үедээ шуугиан тарьж байв. Хувьцаа эзэмшигчид нь шүүхээр заргалдсан ч тэр гэрээ хууль ёсны хүчинтэй тул компанийн ТУЗ-ийн шийдвэрийг хүчингүй болгож чадаагүй юм.

Ийм кейсүүдээс харахад, компанийн ТУЗ, эзэд нь СЕО-г ямар шалтгаанаар, ямар нөхцөлд чөлөөлөгдсөнд тооцож, ямар нөхөн төлбөр олгохыг нарийвчлан тооцохгүйгээр, эсвэл хэт өөдрөгөөр харж өндөр амлалт өгснөөс болж сүүлд нь “асар үнэтэй салахад” хүрдэг. Тиймээс гэрээнд нөхцөлийг болгоомжтой зааж, хэрэв СЕО гүйцэтгэл муутай бол ядуухан гарна, сайн ажилласан, компанид үнэ цэн бүтээсэн бол авах ёстойгоо авна гэсэн зарчмыг тодорхой тусгах хэрэгтэй. Хэт ерөнхий, бүх тохиолдолд өндөр төлбөр олгодог заалт оруулах нь туйлын болгоомжгүй алхам юм гэж засаглалын шинжээчид зөвлөдөг.

Алдаа 2: Гүйцэтгэлтэй уялдаагүй, буруу хөшүүрэгтэй нөхцөлүүд. Зарим гэрээнд СЕО-г тухайн жилд ямар нэг байдлаар алдагдалтай ажилласан ч автоматаар бонус өгдөг, эсвэл компанийн хөрөнгийг урт хугацаанд хохироох шийдвэр гаргасан ч богино хугацаанд үзүүлэлт сайжирсан бол шагнадаг алдаатай схемүүд байдаг.

Жишээ нь 2000-аад оны дунд үед Home Depot компанийн гүйцэтгэх захирал Роберт Нарделли компанийн зах зээлийн үнэлгээг бууруулж, олон нийтэд шүүмжлүүлэн ажлаа өгсөн ч гэрээний дагуу ~$210 саяын тэтгэлэг авч явсан гэдэг. Ийнхүү “муу ажилласан ч их мөнгө аваад гарах” нөхцөл нь компанийн засаглал, хувьцаа эзэмшигчдэд асар хор хөнөөлтэй. Үүнээс үүдэн Америкийн засаг захиргааны түвшинд хүртэл “удаан ажилласан муу удирдлагыг өндөр төлбөр өгч зайлуулах нь буруу” гэсэн шүүмж гарч, хууль эрхзүйн орчныг чангатгах оролдлогууд хийгдэж байв.

Монголын хувьд ч ялгаагүй, СЕО-гийн ажлын үр дүнг бодитоор дүгнэж, гэрээндээ “хэрэв тодорхой ашигт хүрээгүй бол бонус олгохгүй, эзэмшүүлсэн хувьцааны вестинг зогсоно” гэх зэрэг болзол тавих нь хэвийн практик байх ёстой. Нэг анхаарах зүйл нь гүйцэтгэлийг үнэлэх шалгуурыг зөв тогтоох юм. Зөвхөн нэг жилийн санхүүгийн үзүүлэлтээр дүгнэвэл СЕО ирээдүйд хэрэгтэй боловч богино хугацаанд зардал ихтэй хөрөнгө оруулалтаас зайлсхийх, эсвэл үзүүлэлтийг түр зуур өсгөхийн тулд чанарт сөргөөр нөлөөлөх шийдвэр гаргаж болзошгүй. Иймд олон талт шалгуур (чанар, инновац, ажилтнуудын сэтгэл ханамж, зах зээл дахь байр суурь гэх мэт) чухал.

Алдаа 3: Гэрээний нарийн заалтуудыг орхигдуулах, хоёрдмол утгатай нөхцлүүд тусгах. Гүйцэтгэх удирдлагын гэрээнд ашиг сонирхлын зөрчил, үл өрсөлдөх (non-compete), нууцлал хадгалах, оюуны өмчийн эрх зэрэг зүйлсийг тусгаагүй эсвэл бүрхэг орхисноос болж дараа нь маргаан үүсэх тохиолдлууд бий.

Жишээ нь, хэрэв гэрээнд нь өрсөлдөхгүй байх заалт байгаагүй бол технологийн салбарт нэг СЕО ажлаасаа гараад шууд өрсөлдөгч компанид орж, хамт ажиллаж байсан түлхүүр ажилтнуудыг “авч явсан” гэх мэт асуудал гарвал компанид хохиролтой. Тиймээс Монголын нөхцөлд ч гэсэн СЕО-гийн гэрээнд эдгээр хамгаалалтын заалтыг тодорхой тусгах (дор хаяж тодорхой хугацаанд өрсөлдөгч талд ажиллахгүй, бизнесийн нууцыг хадгалах гэх мэт) нь түгээмэл алдаа гаргахгүй байх үндэс болно.

Алдаа 4: Хэт богино хугацаанд үр дүн шаардах буюу тогтворгүй нөхцөл. Заримдаа компаниуд шинэ СЕО-гоос “6 сарын дотор гайхамшиг бүтээх”-ийг гэрээгээр шаарддаг ба хангалтгүй бол гэрээг цуцлах сигналыг өгдөг. Энэ нь СЕО зөвхөн богино хугацаанд сайн харагдах алхам хийхэд хүргэх сул талтай. Өсөлтийн шатны бизнест үр дүн гарахад ихэвчлэн хэдэн жилийн хугацаа шаарддаг учраас, хэрэв СЕО-г дэмжин, урт хугацааны хувьцаа, опционы урамшуулал олгоод, 2-3 жилийн дараах том зорилго тавибал тэр хүн богино хугацааны шахалтнд орохгүйгээр зөв төлөвлөж ажиллах магадлал өндөр.

Үүний нэг амжилттай кейс бол Microsoft компанийн СЕО Сатья Наделла юм. Түүнийг 2014 онд томилохдоо үндсэн цалинг нь өндөр бишээр тогтоож, ихээхэн хэсгийг нь олон жилийн туршид биелүүлэх үзүүлэлттэй уяж, компанийн хувьцааны үнэлгээ, үүлэн бизнесийн өсөлт зэрэг урт хугацааны зорилтууд дэвшүүлсэн байдаг. Үр дүнд нь Microsoft компанийн үнэлгээ огцом өсөж, Сатья Наделла ч дэлхийн хамгийн өндөр үнэлгээтэй СЕО нарын нэг болсон (үүнийхээ ихэнхийг хувьцааны өсөлтөөр хүртсэн). Эндээс урт хугацааны, тогтвортой зорилго тавьж урамшуулсан бодлого аль аль талдаа ашигтайг харж болно.

Алдаа 5: Хэт нэг хүнээс хамаарсан, залгамж халааг тооцоогүй нөхцөлүүд тусгах. Компани СЕО-д хэт найдаж бүх эрх мэдэл, өндөр урамшууллыг төвлөрүүлбэл тухай хүн гэнэт явах буюу өвдөхөд компанид вакуум үүсдэг эрсдэлтэй. Амжилттай компаниуд залгамжлагчаа бэлтгэх, менежерүүдээ хөгжүүлэх тал дээр гэрээ, компанийн соёлоор дамжуулан анхаардаг.

Жишээ нь, GE компанийн домогт СЕО Жэк Уэлч залгамж СЕО бэлдэх олон жилийн хөтөлбөр хэрэгжүүлж, өөрийн дараагийн СЕО-доо удирдлагаа амжилттай шилжүүлсэн нь компанид тасалдал үүсгээгүй гэдэг. Тиймээс гэрээнд ч СЕО өөрийн багийг бүрдүүлэх, дэд удирдлагуудаа сургах ажлыг үнэлгээний нэг хэсэг болгодог. Монголд ч компаниуд СЕО-г авчирсан л бол бүх зүйл болно гэхээс илүү, түүнтэй хамт дараагийн шатны менежментийн багийг бэхжүүлэхийг гэрээ, зорилтод нь тусгах нь урт хугацаандаа үр дүнтэй.

Дүгнэхэд, дээрх алдаануудаас зайлсхийхийн тулд гэрээний нөхцөлөө нэг бүрчлэн анхаарч, “юу болох ? юу болохгүй ?” гэсэн хувилбарууд дээр шинжилгээ хийгээрэй. Олон улсын жишээнүүдээс харахад, компаниуд алдаж болно, гэхдээ тэр алдаанаасаа том сургамж авч ахин давтахгүй байх нь чухал. Манай Монголын бизнес эрхлэгчид ч гэсэн алдартай кейсүүдээс суралцаж, өөрийн компанийн нөхцөлд тохирсон ухаалаг шийдвэрүүдийг гаргах боломжтой.

СЕО ажлаас гарах үед “clawback” буюу хувьцааг буцаан авах нөхцөл

СЕО-ийн гэрээний бас нэг чухал хэсэг бол ажлаас чөлөөлөгдөх буюу гарахад хамаарах нөхцөлүүд юм. Үүнд компанийн олгосон хувьцаа, опцион, бусад урамшууллыг буцаан татах, хүчингүй болгох нөхцөлийг (англиар clawback буюу repurchase clause) оруулж өгөх эсэх асуудал багтана.

Олон улсын практикт энэхүү нөхцөл нь голдуу том компаниудын хувьд санхүүгийн тайлан буруу байсан тохиолдолд олгосон бонус, хувьцааны олговрыг эргүүлэн татах (clawback) байдлаар хэрэглэгддэг. Мөн гарааны зарим компани удирдах ажилтан компаниас гарсан тохиолдолд тэдний хувьцааг компанид буцаан худалдаж авах эрхтэй (заримдаа үүрэгтэй) байхаар гэрээнд тусгадаг.

Хувьцаа, опционыг буцаах (repurchase) нөхцөл: Зарим хувийн (хаалттай) компани СЕО-г ажиллаж байх үед нь хувьцаа эзэмшүүлсэн бол, хэрэв тэр хүн тодорхой хугацаанаас өмнө ажлаасаа гарвал тухайн хувьцааг компанид буцаан зарах үүргийг гэрээнд тусгадаг. Жишээ нь, стартапууд үүсгэн байгуулагчидтай хийдэг гэрээнд “Хэрэв 5 жилийн дотор компанид ажиллахаа боливол өөрийн эзэмшлийн хувьцааг компанид тухайн үеийн үнэлгээгээр буцаан зарна” гэх мэт заалт байдаг.

Скайп компанийн нэг жишээг дурдахад Microsoft компани 2011 онд Skype-г $8.5 тэрбум ам.доллараар худалдан авах үед өмнө нь гарсан зарим удирдлага, ажилтнууд өөрсдийн эзэмшиж байсан хувьцааг “clawback” нөхцөлийн улмаас алдсан ба бодитоор тэг ($0) хувьцаатай хоцорсон байдаг. Учир нь тэдний гэрээнд “5 жилийн дотор гарвал компанийг гарахад тухайн үеийн үнэлгээгээр хувьцааг нь буцаан авах эрхтэй” гэсэн заалт багтсан байж. Үүний улмаас уг хүмүүс олон сая ам.долларын өгөөжөөс хоцорсон байна.

Энэ мэдээг сонсоод “Би ийм заалт байдгийг мэдсэн бол хэзээ ч тэнд ажиллахгүй байх байсан” хэмээн нэг ажилтан халаглаж байсныг Bloomberg мэдээлсэн байдаг. Иймэрхүү нөхцөл нь мэдээж компанийн одоо байгаа эздэд ашигтай (хэрэв удирдлага эрт гарвал хувьцаагаа хямд буцааж авч, дараагийн хүнд дахин хуваарилах боломжтой), гэхдээ СЕО болон ажилтнуудын хувьд соргог хандах хэрэгтэй зүйл юм.

Алдарт хөрөнгө оруулагч Сэм Альтман хүртэл стартапын ажилтнууд, үүсгэн байгуулагчдад хандаж “ийм нөхцөлтэй санал тусгах бол тэр компаниас зугтаах хэрэгтэй” хэмээн анхааруулж байжээ.

Clawback (буцаан татах) заалт: Энэ нь гүйцэтгэх захирлын авсан бонус, шагнал, тэр дундаа хувьцааны урамшууллыг тодорхой нөхцөлд эргүүлэн компанид төлүүлэх заалт юм. Олон улсад 2008 оны санхүүгийн хямралаас хойш банкнууд болон олон нийтийн компаниудад санхүүгийн тайлангаа засварлах, эсвэл удирдлагын ноцтой зөрчил гарсан үед өмнө нь олгосон бонус, хувьцааны шагналыг буцаан татах бодлого түгээмэл болсон. Жишээлбэл, АНУ-д Dodd-Frank хуулийн хүрээнд санхүүгийн тайлан буруу, залилан илэрвэл 3 жилийн дотор олгосон урамшууллыг clawback хийх боломжтой журам гаргасан байдаг. Монголын хувьд хууль эрхзүйн орчин өөр ч, компанийн дотоод гэрээнд ийм заалтыг талууд харилцан тохиролцож оруулах бүрэн боломжтой.

“Сайн гарвал” vs “муу гарвал” нөхцөл: Удирдах ажилтан ажлаа хүлээлгэн өгөхдөө өөрийн хүсэлтээр эсвэл компанийн санаачилгаар, мөн “ёс зүй, хууль зөрчөөгүй ч сайн дураар гарах” эсвэл “алдаа дутагдлаас болж халагдах” гэх мэт нөхцөлүүдийг ялгаж үзэх хэрэгтэй. Ихэнх гэрээнд “Cause” буюу ноцтой зөрчил гаргаж халагдсан тохиолдолд олгосон опционы вестинг зогсох, үрэгдсэнд тооцох, зарим үед бүр өмнө нь олгосон шагнал, бонусыг буцаан төлүүлэх заалтууд ордог. Харин энгийн нөхцөлөөр, хугацаа дуусаж эсвэл өөр компани руу шилжин явах гэх мэт “Cause биш” гаралтын үед ихэвчлэн олгосон опционы тодорхой хэсгийг хэрэгжүүлэх боломжийг нээлттэй үлдээх, эсвэл компанид тодорхой хувиар буцаан худалдан авах санал тавих гэх мэт зөөлөн нөхцөл хэрэглэдэг.

Олон улсын туршлагаас харахад, компанийн эзэд, ТУЗ-үүд clawback нөхцөлийг зөв зохистой хэрэглэж, хэт нэг талд ашигтай байхаас зайлсхийхийг хичээдэг. Учир нь хэт хатуу буцаан авах нөхцөл тавибал ирээдүйд чадварлаг СЕО-г татахад сөрөг нөлөөтэй. Скайпын жишээний хувьд тухайн компанийн нэр хүндэд сэв суулгаж, салбарынхан “тэнд ажиллавал юу ч үгүй хоосон хоцорно” гэх сөрөг дохио өгдөг гэж мэргэжилтнүүд шүүмжилдэг.

Тиймээс Монголын компаниуд ч энэ тал дээр тэнцвэртэй бодлого баримтлах нь зүйтэй. СЕО үнэхээр компанид хор хөнөөл учруулсан, эсвэл хуурамч тайлангаар бонус авсан бол мэдээж буцааж төлүүлэх нь шударга. Харин жирийн нөхцөлөөр гарч буй хүнд хэт хатуу хандах (бүх хувьцааг нь хүчээр хураах гэх мэт) нь дараагийн удирдлагын итгэлийг сулруулдаг талтай.

Зөвлөмжүүд

1. Эзэн сэтгэлгээтэй СЕО-г хөгжүүл.СЕО-г зөвхөн ажилтан бус, компанийн хамтрагч эзэмшигч болох сэдэл өг. Эзэмшлийн хувьолгох, опцион санал болгох нь хамгийн үр дүнтэй аргуудын нэг болохыг судалгаанууд нотолдог. Гэхдээ энэ эзэмшлийг урт хугацааны зорилтуудтай уя. Ингэснээр СЕО компанийн өсөлт, үнэлгээг нэмэгдүүлэхэд анхаарна.
2. Бэлэн мөнгөний зардлаа хянаж, өрсөлдөхүйц боловч зохистой цалин хөлс тогтоо.Монголын хувьд өсөлтийн шатанд яваа компан олон улсын том корпорацийн хэмжээнд цалин өгөх албагүй. Харин үндсэн цалинг зах зээлд өрсөлдөхүйц хэрнээ компанийн санхүүд дарамт учруулахгүй хэмжээндтогтоох хэрэгтэй. Дутуу байвал гүйцэтгэлийн бонус, хувьцаагаар нөхөж болно. Жишээлбэл, хөрөнгө оруулалт татсан, борлуулалт өсгөсөн гүйцэтгэлд нь жилийн эцэст тодорхой бонус (цалингийн X хувь гэх мэт) олгох байдлаар бага цалинг нөхөх боломжтой. Судалгаанаас үзэхэд, жижиг компаниуд үндсэн цалинг бага байлгаж, оронд нь опцион, хувьцаа олгох замаар чадвартай хүн татах нь үр дүнтэй байдаг гэжээ. Энэ нь нэг талдаа СЕО-д ирээдүйд өндөр өгөөж авах хүлээлт өгч, нөгөө талдаа компанид шууд зардал хэмнэдэг.
3. Гүйцэтгэл, үр дүнг хэмжих тодорхой шалгуурын системтэй бол.СЕО-ийн ажлыг жилийн эцэст үнэлэхдээ маргаан дагуулахгүй, хэмжигдэхүйц үзүүлэлтүүдийг ашиглахаар гэрээгээр тохир. Санхүүгийн (орлого, ашиг, ROI г.м) болон санхүүгийн бус (шинэ зах зээл, төслийн хэрэгжилт, ажилтны ур чадвар сайжирсан г.м) 2-3 гол шалгуурын багцтай байх нь зохимжтой. Ингэснээр СЕО өөрөө ч ямар тохиолдолд бонус авах, ямар тохиолдолд авч чадахгүйгээ тодорхой мэдэжажиллана. ТУЗ ч мөн бодитой шалгуураар дүгнэнэ. Гол нь хэт ерөнхий, эсвэл хэт олон шалгуур бүү тавь. Гол стратегийн зорилтуудад фокуслах хэрэгтэй.
4. Урт хугацааны амжилтыг чухалчлах гэрээний заалт оруулаарай.Бизнесийн менежментийн судлаачид “хэрэв удирдлагын урамшуулал нь дандаа календарын жилээрхэмжигдэж, хувьцааны үнийн огцом өсөлт зэрэг богино хугацааны зорилтод төвлөрвөл урт хугацаанд компани хохирдог” гэж анхааруулдаг. Иймд СЕО-д 2–3 жилийн дараах томоохон зорилтууд тавьж, тэдгээрийг биелүүлбэл илүү их шагнал хүртэх заалтуудыг оруулах хэрэгтэй. Мөн хувьцаа, опционд олон жилийн vesting (суурьших) нөхцөл тавь. Энэ нь СЕО-г дор хаяж тэр хугацаанд үлдэх, үлдэж байж бүрэн урамшууллаа авах нөхцөл болно. Жишээ нь, “СЕО-д 4%-ийн хувьцааг 4 жилийн хугацаанд жил бүр 1%-ийг нь эзэмших эрхтэйгээр олгоно. Хэрэв 2 жилийн дараа гарвал үлдсэн 2%-ийг авахгүй” гэх мэт.
5. Гэнэтийн нөхцөл, exit стратегийг мартаж болохгүй.Гэрээндээ “Хэрэв ___ тохиолдолд компанийн зүгээс гэрээг цуцалж болно” гэсэн нөхцлийг тодорхой бич. Мөн “СЕО сайн дураар огцорвол __ хариуцлага хүлээнэ (жишээ нь, X жилийн хугацаанд өрсөлдөгч байгууллагад шууд орохгүй)” гэх мэт гарах үеийн нөхцлийгзаавал тусгаарай. Clawback, repurchase нөхцөлийг ч дээр ярьсанчлан тодорхой тусгах нь зүйтэй. Ингэснээр маргаан үүсвэл гэрээг баримтална. Гэхдээ хэт хатуу заалт оруулахаас сэрэмжил. Нэр хүндтэй СЕО тийм гэрээнд гарын үсэг зурахаас цэрвэж магадгүй. Тиймээс тэнцвэртэй хувилбар нь: “Хэрэв СЕО ноцтой зөрчилгүй, компанийн санаачилгаар чөлөөлөгдвөл опцион/хувьцааныхаа vesting-ээс 50%-ийг үргэлжлүүлэн хэрэгжүүлэх эрхтэй, харин алдаа гаргаж халагдсан бол бүх урамшууллаа алдана” гэх мэт.
6. Хөндлөнгийн зөвлөх, хуульчаар гэрээг хянуул.Томоохон шийдвэрүүд дээр гуравдагч талын мэргэжлийн санал авах нь эрсдэлийг бууруулдаг. Гүйцэтгэх удирдлагын гэрээний туршлагатай хуульч эсвэл хүний нөөцийн зөвлөхөөр гэрээний ноорог хувилбарыг уншуулж, эцэслэн засварлахнь сүүлд гарах олон асуудлаас сэргийлнэ. Монголд ч менежментийн зөвлөх үйлчилгээ хөгжиж байгаа бөгөөд тухайн салбарт ажиллаж байсан СЕО нарын жишиг цалин, хувьцааны урамшууллын талаар тэд мэдээлэлтэй байдаг. Тэдний өгсөн жишиг мэдээлэлд үндэслэн өөрсдийн нөхцөлдөө тохируулан шийдвэр гаргаарай.
7. Харилцан ашигтай, ил тод байдлыг эрхэмлэ.СЕО-той хийх хэлэлцээрээ аль болох ил тод, шударгаявуулах нь тухайн удирдлагын ч итгэлийг төрүүлнэ, хожим маргаан гарахгүй. Компанийн эзний хувьд “миний өгөх санал энэ, үүнд ийм учир шалтгаан бий” гэж тайлбарлах, СЕО-гийн хувьд “миний хүсэж буй нөхцөл энэ, учир нь…” гэж нээлттэй харилцах нь компанийг хөгжилд хөтлөх сайн удирдлагатай болоход тустай. Жишээлбэл, хэрэв та зах зээлийн доод түвшний цалин санал болгож байгаа бол оронд нь тодорхой хэмжээний хувьцаа, эсвэл ашигтай ажиллавал нөхөн олговор олгохоор тохиролцож болно. Ингэснээр хоёр тал компанийг ашигтай ажиллуулах, үнэлгээг өсгөх  гэсэн нэг зорилготой болдог.

Дүгнэлт

Монголын бизнесийн орчинд чадварлаг, шинэ үеийн менежерүүдийг компанийнхаа гүйцэтгэх захирлаар томилох хэрэгцээ өссөөр байна. Зөв хүнээ олж томилохоос гадна түүнтэй зөв нөхцөлтэй гэрээ байгуулах нь амжилтын хагас нь гэдгийг дээрх нийтлэлээс харж болно. Сайтар боловсруулсан цалин, урамшууллын систем нь СЕО-г компанийн амжилттай амь нэгтэй болгож, хамтдаа өсөж хөгжих үндэс болдог.

Эх сурвалжууд:

• Guardian –  WeWork founder Adam Neumann received $445m payout in exit package
• Washington Post – Disney Executive’s Severance Ruled Legal
• Wired – Steve Jobs Makes $1 Salary; CFO Makes $71 Million
• Сorpgov.law.harvard.edureuters.com – Elon Musk’s Compensation
• Businessinsider – Compensation Policy: CEO Severance Pay and the Cost of Failure
• Stockoptioncounsel.com – Clawback Clause for Startup Stock – Can I Keep What I think I Own?
• Whitcomblawpc.com – Clawback Provisions and How They Might Impact Your Company