Бүтээмжээ сайжруулахын төлөөх хувь хүний хичээл зүтгэл нь эрүүл бөгөөд үнэ цэнтэй үйл хэрэг мөн. Гэхдээ та ямар нэг байгууллагад харьяалагддаггүй, бие дааж ажилладаггүй л бол ихэнх “тактик”-ийн үр дүн нь хязгаарлагдмал байх болно. Гүйцэтгэлээ сайжруулах тал дээр бодитой үр дүнд хүрэхийн тулд та системтэйгээр ажиллах ёстой.
Байгууллагын түвшинд өөрчлөлт хийх замаар бүтээмж, үр дүнг сайжруулах дөрвөн аргыг зохиолч уг нийтлэлдээ хөндөж бичжээ. Асуудлыг дараагийн түвшний хариуцах хүн рүү нь шилжүүлдэг бэрхшээл саадын шатлал бүхий системийг байгууллагадаа бий болго. Ажил хаана явагдаж байгааг зургаар харуулсан системүүд үүсгэх юм бол төсөл яг хаана явааг оролцогч талууд мэдэх боломжтой болно. Тухайн асуудлын цогц бөгөөд яаралтай байдлаас нь хамаарч хүмүүс хэрхэн хоорондоо холбогдох ёстойг тодорхой болго. Үүрэгт ажлаа хийж буй хүмүүс шаардлагатай шийдвэрийг гаргах эрх мэдэлтэй байх ёстой.
Ажилтнууд болон өөрийнхөө бүтээмжийг нэмэгдүүлэхийг манлайлагчид үргэлж хичээдэг. Гэвч тэрхүү хүсэл тэмүүлэл нь хүний нөөцийн албанаас явуулдаг цагийн менежментийн сургалтаар ихэнхдээ хязгаарлагддаг нь гачлантай. Ийм сургалтууд нь оргил бүтээмжийн талаарх амлалтаараа биднийг молигоддог Inbox Zero, помодоро техник, Эйзенхаурын матрикс, Getting Things Done зэрэг сургалтын сайн, давуу талын тухай л өгүүлдэг. Хүмүүс ажилдаа дарагдаж, мэйлдээ булагдаж, чухал ажлууддаа төвлөрөх боломжгүй байдгийг бодолцож үзвэл бүтээмжийг сайжруулах эдгээр “тактик” нь үнэндээ үр дүнгүй юм.
Асуудлын учиг нь эдгээр арга барилын дотоод логикт оршоогүй гэдэг нь тодорхой. Харин ихэнх хүн ганцаараа, тусдаа ажилладаггүй гэсэн энгийн бодит үнэнийг авч үзээгүй байдаг нь л асуудал юм. Хүмүүс аливаа байгууллагад бусадтайгаа харилцан хамааралтай ажилладаг бөгөөд чухам эл харилцан хамаарал нь хүмүүсийн бүтээмжид хамгийн ихээр нөлөөлдөг. Та мэйлийг гарамгай эзэмшсэн байж болох ч тоо нь хэт олширвол (үүн дээр гар утасны мессеж, твиттер, линкедин, слак зэрэг харилцааны тоо томшгүй олон апп-ийг нэмнэ) танд ирж буй харилцааны бүхий л урсгалыг бүрэн, шуурхай удирдах боломжгүй. Мөн одоо хийж байгаа зүйлээ болиод өөр зүйлийг гялс хийж эхлэхийг гүйцэтгэх захирал шаардах юм бол яаралтай/чухал Эйзенхауэрын ангиллууд “будаа” болно.
Сайжруулалттай холбоотой бэрхшээл, боломжийн 94 хувь нь тухайн хүнээс бус харин системээс хамааралтай байдаг хэмээн домогт статистикч, менежментийн зөвлөх В.Эдвардс Деминг Out of the Crisis номдоо дурджээ. Хувь хүнд зориулсан шийдлүүд үр дүнтэй байж болох ч тааруу бүтээмж, үр дүнгүй байдалтай тэмцэх хамгийн үр дүнтэй ерөндөгийг хувь хүний бус системийн түвшинд л хэрэгжүүлэх ёстой юм.
Таны тэмцэлд туслах дөрвөн аргыг танилцуулъя.
Бүлгүүдийн шатлал үүсгэ
Бүхий л асуудлыг шат шатандаа шийдэх, хэрэв шийдэх боломжгүй бол дараагийн түвшин рүү шилжүүлдэг бүлгүүдийн систем нь өндөр бүтээмжтэй байгууллагуудад байдаг. Тэргүүн шугамын ажилтнуудаас бүрдсэн эхний бүлэг ажил эхэлхэд бий болдог. Зааварлагчдаас бүрдсэн дараагийн бүлэг 30 минутын дараа ажлаа эхэлнэ. Менежерүүд үүнээс 30 минутын дараа уулзах бол залгуулаад захирлууд, дэд ерөнхийлөгч, эцэст нь гүйцэтгэх удирдлагын баг уулзана. Аливаа асуудлыг аль болох доод түвшинд шийдвэрлэхийг хичээх ёстой бөгөөд хэрэв шийдэлд хүрээгүй бол тухайн асуудлыг дараагийн шатлал руу шилжүүлнэ. Ийм систем нь удирдлага болон тэргүүн шугамын ажилтан хоорондын холбоосыг сайжруулж, шийдвэр гаргалтыг шуурхай болгох бөгөөд хамгийн гол нь элдэв асуудлын тухай олон тооны мэйлийг бууруулах замаар бүтээмжийг асар их нэмэгдүүлдэг.
Ажлаа харагдуул
Оффисын ажлын орчинд ихэнх ажил нь нүдэнд үл үзэгдэж, гарт үл баригддаг. Учир нь ихэнх ажил хүмүүсийн компьютер, эсвэл толгойд өрнөж байдаг билээ. Тийм учраас хүмүүс юу хийж байгааг, ачаалал нь их үү бага уу, нэмж ажил авах боломжтой эсэхийг мэдэх нь хэцүү байдаг. Биет эсвэл виртуал самбарууд нь (Trello, Asana, Airtable, Zenkit гэх мэт) хэн ямар ажлыг хариуцан хийж байгааг картаар төлөөлүүлж харуулдаг учраас ажил үүргийг илүү тэнцвэртэй хуваарилах боломжийг олгодог юм. Мөн мэйлээ байнга шалгах, хурлаар тухайн сэдвийг дахин хөндөж ярих “аюул”-ыг үгүй хийдэг.
Үүнтэй адилаар сул зогсолт буюу амралтыг бусдадаа мэдээлдэг байх хэрэгтэй. “Таамаглаж болох амралт”-ыг (үдээс хойш, оройдоо ажил, утасгүй төхөөрөмжүүдээс бүрэн холдох, мэйлийн программаа тодорхой хуваарийн дагуу ажилладаггүй болгох, ямар ч сатааралгүй үе) хэрэгжүүлэх нь ажлаасаа илүү их сэтгэл ханамж авах, ажил-амьдралаа илүү сайн тэнцвэржүүлэхэд эергээр нөлөөлдгийг Boston Consulting Group-тэй хамтран ажиллаж байхдаа Харвардын бизнесийн сургуулийн профессор Лесли Перлов олж тогтоосон байна.
“Бэтмэний дохио”-гоо тодорхойл
Цагдаа нар шөнийн тэнгэрт сарьсан багваахайн дүрсийг тусгаж Бэтмэнийг дууддаг гэдгийг кино сонирхогчид сайн мэднэ. Хэн нэгэн зогсоолын төлбөрөө төлөөгүй үед бус Жокер сул чөлөөтэй болох зэрэг ноцтой үйл явдал гарахад л тэд бэтмэний дохиог ашигладаг билээ. Гэтэл ихэнх байгууллагад хямрал, асуудал үүссэнийг илэрхийлэх үүнтэй төстэй дохио, арга зам байдаггүй. Харилцааны ямар сувгийг ашиглахаа тодорхойлоогүй, санал нэгдээгүй учраас ажилтнууд нь ямар нэг мэдээллийг алдахгүй, хоцрохгүй байх үүднээс бүхий л дижитал платформоо байнга шалгахаас өөр аргагүй болж байна. Энэ нь бүтээмжид маш хортой нөлөө үзүүлдэг. Яаралтай болон яаралтай бус асуудалд зориулаад харилцааны сувгуудаа тодорхой болгосноор компаниуд ажилтнуудынхаа ажлыг маш их хөнгөвчилнө.
Гэхдээ харилцааны ямар платформ ашиглах нь бус системтэй ашиглах нь хамгийн чухал гэдгийг мартаж болохгүй.
Мэдээлэл дамжуулах хамгийн шилдэг суваг юу вэ?
Тухайн асуудлын яаралтай, адармаатай байдлаас хамаарч ямар сувгийг ашиглахаа тодорхойл.
Хариуцлагыг эрх мэдэлтэй уялдуул
Ажилтнуудад ажил хариуцуулж өгдөг ч үр дүнг авчрах эрх мэдлийг өгөөгүй байх нь олонтоо. Ийм уялдаагүй байдал нь хүмүүсийн урам хугарах, стрессдэх, хэт их ачаалалд өртөх эрсдэлийг үүсгэдэг. Жишээлбэл, надтай хамтран ажиллаж байсан 500 сая ам.долларын үнэлгээтэй компанийг үүсгэн байгуулагч, гүйцэтгэх захиралд дизайны багийнх нь гаргасан гуталны загвар таалагдаагүй байна. Тиймээс 400 мянган ам.долларын үнэ бүхий гутал ачаад Африкаас АНУ-ыг чиглэж байсан контэйнерийг тэрбээр замаас нь буцаасан аж. Бүтээгдэхүүн хөгжүүлэлт хариуцсан дэд ерөнхийлөгч үүний улмаас шооконд орсноос гадна гүйцэтгэх захирлын шийдвэрийг биелүүлэхийн тулд эцсийн мөчид олон ажлыг зохицуулахаас өөр аргагүй болжээ. Тиймээс дүрэм маш энгийн: хэрэв ажилтан үр дүнг нь хариуцаж байгаа бол шаардлагатай шийдвэрийг гаргах эрх мэдлийг нь ч хамт олгож, түүнийг байнга мэйл, хурал, танилцуулгаар “зовоохгүй” байх хэрэгтэй.
W.L. Gore & Associates компанийн “сараалжин” бүтэцтэй менежмент бол уг санааг хэрэгжүүлсэн гайхалтай жишээ юм. Нийт гурван тэрбум ам.долларын үнэлгээтэй уг компани манлайллын үүрэг хариуцлагыг байгууллагын бүх хүнд тараан хуваарилдаг агаад ажилтнууд нь “далайн түвшнээс дооших” шийдвэрийг (бага эрсдэлтэй) бие дааж гаргаж, зөвхөн “далайн түвшнээс дээших” шийдвэр гаргахдаа зөвшөөрөл авдаг аж. Тус компани эл соёл, систем, процессоо хөгжүүлж, сайжруулахад 10 жилийг зарцуулсан учир үүнийг нь бусад компани хуулбарлахад хэцүү байж магадгүй. Гэхдээ энэ бол хувь хүний болон байгууллагын бүтээмжийг сайжруулахад туслах сэтгэлгээний нэг аргын сайн жишээ мөн.
Бүтээмжээ сайжруулахын төлөөх хувь хүний хичээл зүтгэл нь эрүүл бөгөөд үнэ цэнтэй үйл хэрэг мөн. Гэхдээ та ямар нэг байгууллагад харьяалагддаггүй, бие дааж ажилладаггүй л бол ихэнх “тактик”-ийн үр дүн нь хязгаарлагдмал байх болно. Гүйцэтгэлээ сайжруулах тал дээр бодитой үр дүнд хүрэхийн тулд та системтэйгээр ажиллах ёстой.
Эх сурвалж: HBR. Даниель Марковиц
